Juan Jos� Calva Gonz�lez Centro Universitario de Investigaciones Bibliotecol�gicas de la Universidad Nacional Aut�noma de M�xico |
Utilizaci�n de
la "Teor�a Y" como base para la administraci�n de la biblioteca |
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Resumen El trabajo expone c�mo la Teor�a Y desarrollada por Douglas McGregor puede aplicarse en la administraci�n de las unidades de informaci�n, ya sea bibliotecas, hemerotecas, centros de documentaci�n, etc�tera; asimismo presenta algunos de sus beneficios para elevar la calidad de los servicios bibliotecarios y de informaci�n. Se presentan tambi�n las condiciones en que es factible la aplicaci�n de esta teor�a en las bibliotecas, tomando como base el adecuado reclutamiento y selecci�n de personal.
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Introducci�n La administraci�n de la biblioteca, y sobre todo la direcci�n de personal, son tareas delicadas para el profesional de la bibliotecolog�a. En muchas ocasiones tales actividades se tornan dif�ciles y complejas, principalmente por el trato con el personal profesional y no profesional que labora en ella. En algunas instituciones existe un sindicato, en otras no; la mayor�a de las organizaciones tratan de buscar al personal id�neo para sus diversas actividades o giros laborales, pero en muchas de ellas al buscar al personal para ocupar sus puestos eliminan etapas o pasos durante el proceso de reclutamiento y selecci�n de sus empleados. El jefe de la biblioteca se enfrenta a diversas situaciones que requieren de conocimiento administrativo para poder enfrentarlas, una de �stas es dirigir al personal y sobre todo al que llega a la biblioteca con las siguientes caracter�sticas: sin motivaci�n intr�nseca para laborar en ella, que no fue reclutado y seleccionado con el rigor adecuado, sin posesi�n de los conocimientos y experiencia suficientes para realizar las actividades bibliotecarias y de informaci�n, falta de comprensi�n de la misi�n, metas y objetivos de una biblioteca, centro de documentaci�n, hemeroteca, etc�tera y sin un "esp�ritu de servicio". Ante tales situaciones, sobre todo en las bibliotecas de instituciones p�blicas, el administrador-bibliotec�logo enfrenta un verdadero reto para brindar servicios bibliotecarios y de informaci�n con calidad para atender a la comunidad de usuarios que le corresponde. Ante tales circunstancias, los diversos estilos o filosof�as administrativas entran en escena, ya que el administrador debe poder utilizarlas adecuadamente para alcanzar las metas y objetivos de la biblioteca a su cargo. En este documento se presenta un bosquejo de c�mo uno de los estilos administrativos puede utilizarse para la administraci�n de la biblioteca, y algunos de los beneficios de su aplicaci�n; tomando en consideraci�n que las situaciones de cada una de ellas son diferentes y a�n dentro de los diferentes departamentos o secciones. Aunque existen otros estilos administrativos todos parecen converger, por su origen, en lo expuesto por McGregor dentro de sus dos postulados; pero lo que es importante se�alar es cu�l de �stos es aceptable para diferentes situaciones, �sto s�lo lo podr� determinar el bibliotec�logo-administrador de una biblioteca, sobre todo dentro del marco de calidad total al que aspiran en estos momentos infinidad de organizaciones p�blicas y, principalmente, las privadas. Lo expuesto en este documento pretende abrir a la reflexi�n de los profesionales de la bibliotecolog�a, que se encuentran como responsables de una biblioteca dirigiendo personal, la existencia de diversas posibilidades que les permitan administrarla y enfrentar la gran diversidad de situaciones que se presentan en sus ambientes de trabajo. El personal de las bibliotecas Uno de los principales elementos de una biblioteca es su personal, ya sea profesional o no profesional, y el �xito o fracaso de los servicios bibliotecarios y de informaci�n es parte de su responsabilidad. Por lo anterior el personal de la biblioteca, tanto el profesional como el no profesional(1), debe ser seleccionado con rigor suficiente que permita desde su inicio tener la seguridad de que se cuenta con el personal id�neo para las actividades bibliotecarias, que le agrada su trabajo en la biblioteca y que en esta instituci�n es donde encontrar� satisfacciones para su desarrollo personal y profesional en el �mbito de la bibliotecolog�a. En caso contrario, si la selecci�n de personal profesional y no profesional no es adecuada y no se realiz� con el rigor requerido, la biblioteca contar� con personal que le disguste estar en ella, que no le agraden las labores bibliotecarias y s�lo se encuentre ah� por el hecho de contar con la seguridad de tener un trabajo estable y una remuneraci�n segura, de ser �sto �ltimo, el personal se encontrar� en el segundo nivel de necesidades seg�n la jerarqu�a de Maslow(2). Tomando en consideraci�n lo anterior, el proceso de reclutamiento y selecci�n es el punto de partida para la direcci�n de personal, puesto que ser� dif�cil dirigir al empleado que no fue seleccionado adecuadamente para las actividades que se desarrollan dentro de la biblioteca, desde el personal de apoyo como son: los vigilantes, intendentes, secretarias, etc�tera, pasando por los auxiliares de biblioteca (encargados de las labores rutinarias como procesamiento f�sico, pr�stamo e intercalaci�n de materiales en la estanter�a, etc�tera) hasta los profesionales encargados del servicio de consulta, el dise�o de los servicios, y la propia administraci�n de la biblioteca. El personal que no es reclutado y seleccionado adecuadamente ser� perjudicial para el desarrollo de los servicios bibliotecarios y de informaci�n, lo cual ser� notorio al momento de brindar los servicios al usuario que asiste a la biblioteca. Es recomendable que antes de iniciar alg�n procedimiento para dirigir personal se tenga informaci�n sobre su ingreso a la biblioteca, es decir averiguar si ingres� a laborar por un adecuado o en un dado caso inadecuado proceso de reclutamiento y selecci�n; de ser esto �ltimo, la direcci�n de personal resultar� compleja y dif�cil, lo cual requerir� del bibliotec�logo-administrador verdaderas dotes y conocimientos administrativos para brindar y desarrollar los servicios bibliotecarios y de informaci�n con calidad para el usuario. Entonces, el primer paso para la utilizaci�n de una Teor�a Y como parte de la administraci�n dentro de la biblioteca, es contar con personal id�neo para el puesto. La direcci�n de personal Con respecto a la direcci�n de personal, Koontz la define como "el proceso de influir sobre las personas para que realicen en forma entusiasta el logro de las metas de la organizaci�n"(3). Para dirigir personal hay que considerar que se encuentran involucrados, aparte del reclutamiento y selecci�n, otros elementos como son: la comunicaci�n organizacional, la motivaci�n y el liderazgo. El bibliotec�logo-administrador de la biblioteca tiene la responsabilidad de conocer y manejar estos elementos para lograr una eficaz direcci�n de personal. La direcci�n de personal es una funci�n compleja porque requiere que los bibliotec�logos que est�n como administradores entiendan al elemento humano de la biblioteca(4). Para lograr una calidad de servicio para el usuario el jefe, responsable, coordinador o administrador de la biblioteca debe tener el conocimiento suficiente para poder interrelacionar la comunicaci�n, la motivaci�n y el liderazgo con el fin de utilizarlos para cumplir con la misi�n y los objetivos de la biblioteca. La comunicaci�n, motivaci�n y liderazgo se encuentran interrelacionados con tal fuerza que las teor�as de motivaci�n de personal apoyan el liderazgo, y los diferentes estilos de liderazgo afectan la motivaci�n del personal. Ambos aspectos vali�ndose de la comunicaci�n. La comunicaci�n organizacional permite tener contacto con el personal, y �ste a su vez con el jefe de secci�n, departamento o con el bibliotec�logo-administrador de la biblioteca. En esta fase del proceso administrativo (direcci�n) es donde se ejecutar� todo lo planeado con anterioridad y la organizaci�n que se ha dise�ado para la biblioteca. Entonces la direcci�n de personal significa llevar a los empleados a trabajar eficientemente y lograr producir resultados que pueden ser ben�ficos para la biblioteca, a la vez que se cumplen las expectativas del empleado. Por lo expuesto en los apartados anteriores, la direcci�n de personal es una parte fundamental para lograr que los servicios bibliotecarios y de informaci�n funcionen de manera �ptima y se cumplan los objetivos de la biblioteca. Por lo tanto, los jefes de biblioteca o supervisores de alguna �rea de la misma, deben manejar de manera aceptable la comunicaci�n, la motivaci�n y el liderazgo. La aplicaci�n de la Teor�a Y Para la labor directiva Douglas McGregor presenta dos ideas, cada una basada en ciertas suposiciones fundamentales sobre la naturaleza del hombre, a las cuales llam� Teor�a X y Teor�a Y. Los postulados de la Teor�a Y son:(5) 1. El desarrollo del esfuerzo f�sico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. Al ser humano com�n no le disgusta esencialmente trabajar. 2. El control externo y la amenaza de castigo no son los �nicos medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organizaci�n, el hombre debe dirigirse y controlarse a s� mismo en servicio de los objetivos a cuya realizaci�n se compromete. 3. Se compromete a la realizaci�n de los objetivos de la empresa por las compensaciones asociadas con su logro. 4. El ser humano ordinario se habit�a a buscar responsabilidades. La falta de ambici�n y la insistencia en la seguridad son, generalmente, consecuencias de la misma experiencia y no caracter�sticas esencialmente humanas. 5. La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginaci�n, el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organizaci�n, es caracter�stica de grandes sectores de la poblaci�n. 6. En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del ser humano est�n siendo utilizadas s�lo en parte. Una idea err�nea de la Teor�a Y es que representa un tipo laxo de administraci�n con empleados consentidos o mimados en la esperanza que respondan queriendo trabajar.(6) La contraparte de la Teor�a Y se encuentra en los postulados de la Teor�a X que son:(7) 1. El ser humano ordinario siente un desagrado intr�nseco hacia el trabajo. 2. Debido a esta tendencia humana a rehuir el trabajo la mayor parte de las personas tienen que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado para la realizaci�n de los objetivos de la organizaci�n. 3. El ser humano com�n prefiere que lo dirijan; quiere soslayar responsabilidades, tiene relativamente poca ambici�n y desea m�s que nada su seguridad. En estos postulados de la Teor�a X se puede observar que son pesimistas en cuanto al personal. El director de la biblioteca que adopta la Teor�a X dirige a sus subordinados teni�ndoles constantemente bajo su observaci�n directa, diciendo continuamente que se tomar�n medidas disciplinarias y exigi�ndoles que se atengan a la reglamentaci�n y normas de la instituci�n. La idea convencional se�alada por la Teor�a X s�lo se centra en la satisfacci�n de las necesidades fisiol�gicas y de seguridad (con base en Maslow) y pasa por alto las necesidades de nivel m�s elevado. Cabe observar lo que ocurre cuando en realidad el personal, debido a un deficiente proceso de reclutamiento y selecci�n, se encuentra ubicado dentro del primero y segundo nivel de la jerarqu�a de necesidades de Maslow, es decir se encuentran en los niveles m�s bajos. Posiblemente ocurra lo que Due y Orne mencionan acerca de que existen situaciones en las cuales la fuerza de la autoridad es la �nica alternativa(8),(9) es decir un acercamiento a los postulados de la Teor�a X siendo dif�cil la motivaci�n de personal. Morton sugiere que la Teor�a Y es efectiva con trabajadores con ciertos niveles de conocimientos que los llevan m�s all� de los dos primeros niveles de la Jerarqu�a de Maslow, y que la Teor�a X es frecuentemente m�s efectiva con el personal que realiza trabajos manuales o rutinarios.(10) Cuando las necesidades primarias y de seguridad est�n relativamente satisfechas, con base en la jerarqu�a de necesidades de Maslow, la Teor�a Y de McGregor puede ser �til para satisfacer los tres niveles m�s altos de dicha jerarqu�a en el ambiente laboral. La motivaci�n intr�nseca del personal que fue correctamente reclutado y seleccionado, contribuye a una f�cil aplicaci�n de los postulados de la Teor�a Y; no as� cuando el personal que se encuentra en los dos primeros niveles de la jerarqu�a de Maslow no tiene tal motivaci�n para desarrollar su trabajo, debido a que algo fall� en el proceso de reclutamiento y selecci�n. Asimismo hay que tomar en cuenta que el personal es diferente de una biblioteca a otra y de una secci�n a otra, por lo cual inclusive el jefe se debe mover entre la Teor�a X y la Y en diferentes grados(11) y circunstancias. As� tambi�n hay que considerar que las personas cambian constantemente, posiblemente debido a la influencia del medio social, econ�mico, educativo, etc�tera. La administraci�n de las bibliotecas depende, entre otros elementos, de c�mo se midan las diferencias de cada uno de los miembros del personal. Tambi�n existen diferentes situaciones aun entre las secciones de la biblioteca, lo cual puede llevar a que en una secci�n se apliquen claramente l�neas de la Teor�a X, como en procesos t�cnicos y de la Teor�a Y en servicios(12). La adopci�n de ambas teor�as puede llegar a ser ben�fica para la biblioteca y el personal, en t�rminos de la satisfacci�n del usuario que acude a utilizar los servicios bibliotecarios y de informaci�n. La Teor�a Y, dice Gellerman, "pugna por una genuina integraci�n de los objetivos del individuo con los de la organizaci�n"(13) pero esta postura se alcanza siempre que exista un adecuado proceso de reclutamiento y selecci�n de personal en la biblioteca, y considerando que el empleado ha superado los dos primeros niveles de la jerarqu�a de necesidades de Maslow. La diferencia con otras estrategias es que la administraci�n con la Teor�a Y es m�s sutil que con la Teor�a X, por lo cual necesita de una planeaci�n cuidadosa para alcanzar un balance equilibrado entre autoridad y libertad.(14) Todo parece indicar que es conveniente dejar atr�s la organizaci�n jer�rquica para dar paso a una m�s flexible y abierta involucrando a todos los miembros del personal en la planeaci�n. La verdadera tarea de la Teor�a Y es hacer que durante la realizaci�n de las actividades laborales se impulse el engrandecimiento del motivo de competencia (todav�a discutido si �ste se encuentra presente en nuestra cultura), autoestimaci�n, de logro y el desarrollo personal y profesional, a la par de alcanzar las metas, objetivos, innovaci�n y prop�sitos de la biblioteca. La Teor�a Y en la administraci�n de bibliotecas, acompa�ada por una actitud participativa(15) y din�mica del personal profesional y no profesional adecuadamente seleccionado, permitir� que las bibliotecas se desarrollen en la realizaci�n de todas sus actividades y principalmente en la satisfacci�n de las necesidades de informaci�n del usuario. Los supuestos de los cuales parte la Teor�a Y, permiten que se establezca un flujo de informaci�n que llegue a todos los niveles de la biblioteca sin ning�n obst�culo para la adecuada toma de decisiones. Due(16) al respecto menciona que esta teor�a se caracteriza por la descentralizaci�n, alto autocontrol de su propia informaci�n, pero con libre acceso por los otros niveles con el fin de alcanzar los objetivos organizacionales; los intranets pueden ser de gran utilidad para responder a este tipo de flujos de informaci�n en toda la organizaci�n. En cuanto a la Teor�a X no favorece los flujos de informaci�n en toda la biblioteca, limit�ndose en un s�lo sentido y sin llegar a todos los niveles, principalmente los que se encuentran en el extremo final de la jerarqu�a, puesto que, como menciona Due(17), conlleva centralizaci�n y alto control de la informaci�n desde los niveles m�s altos de la organizaci�n hasta los operativos y viceversa. Estos flujos de informaci�n deben permitir al jefe de la biblioteca tener una comunicaci�n y completo intercambio de informaci�n con su personal para la toma de decisiones. Con la aplicaci�n de la Teor�a Y, Nandy menciona que el bibliotec�logo-administrador o jefe debe ver a la biblioteca como un sistema y al empleado como otro sistema y su labor consiste en conjuntar ambos:(18) Biblioteca: misi�n, metas, objetivos (necesidades de la instituci�n) Personal: necesidades particulares (personales y profesionales) Los dos sistemas entran en relaci�n rec�proca y en cooperaci�n ofreciendo y obteniendo diferentes cosas para satisfacer las necesidades de cada uno de ellos. Mucha de esta relaci�n rec�proca no se dice verbalmente ni se establece por escrito, se puede decir que entra en el �mbito psicol�gico.(19) Cada una de las partes (biblioteca-empleados) da y recibe dentro de la relaci�n esperando cubrir las expectativas de cada parte. La Teor�a Y, con los supuestos que la caracterizan, permite que dicha relaci�n y los productos que se obtengan de ella, sean de beneficio para ambas partes, y lleven a un �ptimo desempe�o los servicios bibliotecarios y de informaci�n en favor de la comunidad de usuarios que los utilizan. El jefe de la biblioteca es el responsable de tal relaci�n rec�proca y de los productos que se obtengan, lo cual lo induce a reflejarlas en el dise�o organizacional y en las metas de la biblioteca, y asegurarse a la vez que los empleados alcancen sus expectativas personales y profesionales. Para alcanzar lo anteriormente expuesto, en el marco de la Teor�a Y, el jefe de la biblioteca debe conocer a su personal, describirlo, saber qui�n es, c�mo lleg� a laborar a la biblioteca, qu� necesidades y expectativas tiene en cuanto a su formaci�n profesional y personal. Morton propone que se puede ir adoptando la Teor�a Y por una secuencia de pasos, para cambiar de manera paulatina una forma administrativa jer�rquica a una de tipo participativa, recomendando un arreglo por actividad profesional a partir de los integrantes del staff, l�gicamente en los niveles superiores donde es factible dar comienzo a la aplicaci�n de esta teor�a.(20) Es conveniente que conforme se adopten acciones eficientes de reclutamiento y selecci�n y las bibliotecas integren a su plantilla personal id�neo, se dise�e un plan de aplicaci�n de la Teor�a Y. El ambiente que proporciona una aplicaci�n de la Teor�a Y sirve para satisfacer las expectativas de los empleados y tener un alto nivel de motivaci�n.(21) Esto permitir� que los servicios bibliotecarios y de informaci�n sean de calidad para la comunidad. La Teor�a Y es motivante para los empleados en varios aspectos:(22)
La aplicaci�n de la Teor�a Y en la administraci�n de la biblioteca tiene bastantes posibilidades para llevar al �xito la direcci�n del personal a trav�s de:(23)
Es conveniente que el bibliotec�logo-administrador posea el conocimiento o comprensi�n de sus empleados, sus intereses profesionales y los que sean especialmente susceptibles de motivarse basados en sus deseos de estima o autorrealizaci�n (ubicados en los dos �ltimos niveles de la jerarqu�a de Maslow). A manera de conclusiones y sugerencias: Los postulados de la Teor�a Y pueden ser utilizados en la administraci�n de una biblioteca que cumpla fundamentalmente con las siguientes caracter�sticas: 1. Un adecuado proceso de reclutamiento, selecci�n e inducci�n de personal profesional y no profesional 2. Personal con alta motivaci�n intr�nseca hacia las labores bibliotecarias y de informaci�n 3. Conocer al personal que labora en la biblioteca de la forma m�s completa posible. 4. Tener personal que se encuentre en los tres �ltimos niveles, seg�n la jerarqu�a de Maslow, es decir: sociales, de estima y de autorrealizaci�n Asimismo es necesario que el bibliotec�logo que tenga la responsabilidad de la administraci�n de la biblioteca posea conocimientos �ptimos sobre: la comunicaci�n organizacional, la motivaci�n y el liderazgo, con el fin de que pueda utilizarlos en el manejo del personal que labora en ella, para alcanzar la calidad suficiente que responda a las necesidades de la comunidad que atiende la biblioteca. Existen bibliotecas que no cumplen con las caracter�sticas se�aladas anteriormente, por ejemplo en los pa�ses en v�as de desarrollo como podr�a ser el caso de M�xico, ya que las pol�ticas de cada instituci�n, los bajos salarios que se pagan a los profesionales y no profesionales, el inadecuado reclutamiento y selecci�n de personal y la forma de contrataci�n de estos pa�ses, obliga en muchos de los casos, posiblemente de instituciones p�blicas a que se utilicen otros postulados que no precisamente corresponden a la Teor�a Y, sino que se ubican en diferentes niveles o grados desde el extremo de la Teor�a X hasta el de la Teor�a Y. Cada bibliotec�logo responsable de la administraci�n de la biblioteca deber� considerar bajo estas circunstancias hacia que extremo de ambas teor�as se inclina. La aplicaci�n de la Teor�a Y es ben�fica para ambas partes: la biblioteca y el personal que labora en ella. Entonces es de sugerirse su aplicaci�n en la biblioteca dentro de las situaciones que el bibliotec�logo, despu�s de un an�lisis de sus circunstancias ambientales, decida que pueda ser aplicable. Siendo interesante preguntarse si dichas circunstancias son similares en bibliotecas de instituciones p�blicas y privadas. Obras consultadas Calva Gonz�lez, Juan Jos�. "La comunicaci�n organizacional en la biblioteca : una introducci�n". -- En: Encuentro Nacional de Profesores y Estudiantes de Bibliotecolog�a (1995 : M�xico, D. F.) Memoria / Comp. Daniel Moreno...et al. -- M�xico : Oso encuadernaciones e impresiones, 1996. -- pp. 55-59. -------- "Elementos de direcci�n de personal en bibliotecas : aspectos generales". -- En: Biblioteca Universitaria : bolet�n informativo de la Direcci�n General de Bibliotecas. -- Vol. 9, no. 4, octubre-diciembre 1994. -- pp. 28-35. --------La motivaci�n de personal : an�lisis de las teor�as generales y el aspecto motivacional del sistema bibliotecario de la UNAM. -- M�xico : J. J. Calva G., 1988. -- Tesis (Licenciado en Bibliotecolog�a) -- UNAM, Facultad de Filosof�a y Letras, Colegio de Bibliotecolog�a. --------"Las necesidades de informaci�n en la planeaci�n bibliotecaria". -- En: Biblioteca Universitaria : bolet�n informativo de la Direcci�n General de Bibliotecas. -- Vol. 6, no. 1, enero-marzo 1991. -- pp. 25-30. --------"Los tipos de planes en las bibliotecas". -- En: Biblioteca Universitaria : bolet�n informativo de la Direcci�n General de Bibliotecas. -- Vol. 6, no. 3, julio-septiembre 1991. -- pp. 25-28. Due, Richard T. "Client/server feasibility". -- En: Information systems management. -- Vol. 11, issue 3, summer 1994. Evans, G. Edward. T�cnicas de administraci�n para bibliotecarios. -- M�xico : UNAM, Direcci�n General de Bibliotecas, 1980. Gellerman, Paul W. Motivaci�n y productividad. -- M�xico : Diana, 1979. Koontz, Harold, Cyril O'Donnell y Heinz W. -- Administraci�n. -- M�xico : McGraw-Hill, 1995. Mcgregor, Douglas. El aspecto humano de las empresas.-- M�xico : Diana, c1979. Morton, Donald J. "Applying theory Y to library management". -- En: College and Research Libraries. -- Vol. 36, no. 4, 1975. Nandy Subodh Gopal. "Current trends in library management". -- En: College and Research Libraries. -- Vol. 36, no. 4, 1975. Orne, Jerrold. "Future academic library administration-whiter or whether". -- En: The academics library : essays in honor of Guy R. Lyle / edit. by E. Farber and R. Walling. -- Metuchen, N. J. : Scarecrow, 1974. Recomendaciones sobre capacitaci�n de personal no profesional y lista de actividades profesionales y no profesionales / Colegio Nacional de Bibliotecarios, A. C. -- [M�xico : CNB, 1982]. Stueart, Robert y Barbara B. Moran. Library management. -- 3th ed. -- Litletown, Col. : Libraries Unlimited, 1987. --------Library and information center management. -- 4th ed. -- Englewood, Col. : Libraries Unlimited, 1993. 1. V�ase la lista de actividades profesionales y no profesionales elaborada por el Colegio Nacional de Bibliotecarios A. C., en el documento: Recomendaciones sobre capacitaci�n del personal bibliotecario no profesional y Lista de actividades profesionales y no profesionales / Colegio Nacional de Bibliotecarios, A. C. -- [M�xico : CNB, 1982]. -- pp. 1-16. 2. V�ase el apartado "Teor�a de motivaci�n de Maslow", en el libro: EVANS, G. Edward. T�cnicas de administraci�n para bibliotecarios. -- M�xico : UNAM, Direcci�n General de Biobliotecas, 1980. -- pp. 203-208. 3. Koontz, Harold, Cyril O'Donnell y Heinz W. -- Administraci�n. -- M�xico : McGraw-Hill, 1985. -- p. 508. 4. Stueart, Robert y Barbara B. Moran. Library management. -- 3th ed. -- Littletown, Col. : Libraries Unlimited, 1987. -- p. 152. 5. Mcgregor, Douglas. El aspecto humano de las empresas. -- M�xico : Diana, c1979. -- pp. 57-58. 6. Morton, Donald J. "Applying theory Y to library management". -- En: College and Research Libraries. -- Vol. 36, july 1975. -- p. 302. 7. McGregor, Op. Cit., pp. 43-44 8. Due, Richard T. "Client/server feasibility". -- En: Information systems management. -- vol. 11, issue 3, summer 1994. -- p. 79. 9. Orne, Jerrold. "Future academic library administration—whither or whether". -- En: The academics library : essays in honor of Guy R. Lyle / edit. by E. Farber and R. Walling. -- Metuchen, N. J. : Scarecrow, 1974. -- p. 84. 10. Morton, Donald J. "Applying theory Y to library management". -- En: College and Research Libraries. -- Vol. 36, no. 4, 1975. -- p. 304. 11. Ibidem., p. 86. 12. Ibidem., p. 209. 13. Gellerman, Paul W. Motivaci�n y productividad. -- M�xico : Diana, 1979. -- p. 95. 14. Morton, Op. cit., p. 303. 15. Ibidem., p. 302. 16. Due, Op. cit., p. 79-82. 17. Ibidem. 18. Nandy Subodh Gopal. "Current trends in library management" . -- En: Herald of library science. -- Vol. 24, no. 3 july 1985. -- p. 206. 19. Ibidem., p. 207. 20. Morton, Op. cit., p. 304. 21. Ibidem., p. 305 22. Ibidem., p. 306 23. Ibidem. |